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2008-10-28

欧洲核子研究中心10月3日宣布,作为迄今最大规模的分布式运算网络,“全球LHC计算网格”当日正式启动,它将为设在欧洲的大型强子对撞机(LHC)提供强大的数据运算支持。欧洲核子研究中心称,这个运算网共包括分布在全球33个国家和地区的140多个计算中心,参与运算的科研人员将多达7000名,每年可分析和管理大型强子对撞机数据超过1500万G。借助分布式运算网络,科学家们可以最大限度地利用分布在各处的计算资源,把服务器、存储系统和网络联合在一起,形成超强的运算能力。
网格计算通过LHC这个引人瞩目的项目从小众的探讨和实践走到了公众的面前,与此同时,在业界还涌动着对于“云计算”的热烈探讨。所谓云计算(Cloud computing),是指基于互联网的超级计算模式。即把存储于个人电脑、移动电话和其他设备上的大量信息和处理器资源集中在一起,协同工作。它是一种新兴的共享基础架构的方法,可以将巨大的系统池连接在一起以提供各种IT服务。在这个新事物的面前,有人鼓掌叫好,也有人质疑。
噱头?
尽管IT厂商都在不遗余力地推崇“云计算”,正因为这种鼓吹却难免让人质疑“云计算”是商业利益驱动下的一个美好的噱头。国内著名IT评论家Keso为此专门写了一篇blog,其中谈到:“(云计算)这一下子就让我想起13年前埃利森对NC的鼓吹……实 际情况是,NC从未像电视一样普及,甚至从未成为一种真正的产品。1998年,埃利森就无可奈何地宣布NC计划失败。尽管NC失败了,但你不能不承认,NC超前的理念,其实已经预示了网络在未来的重要性。只不过在上世纪90年代,还不存在一片有着强大能量的云,NC成了无源之水。无论它多便宜,也没人愿意买个摆设。”
IT界被誉为第二个娱乐界。在过往的经历中,我们看到了太多的概念性的东西,这往往让我们习惯性的对那些说的太多的概念产生天然的怀疑。但正如keso所说的,云计算反倒使得NC这种多年前概念更为实际的走向了我们,只是这个终端可能是PC,也可能是手机等等。
新时代序章?
很多实实在在的因素推动了对云计算的需求,其中包括连接设备、实时数据流、SOA的采用以及搜索、开放协作、社会网络和移动商务等这样的Web 2.0应用的急剧增长。另外,数字元器件性能的提升也使IT环境的规模大幅度提高,从而进一步加强了对一个由统一的云进行管理的需求。
云计算最具代表性的应用就是搜索引擎。以谷歌为例,它的搜索系统平均每秒要计算2300 多个搜索请求,每天要计算约20PB(1PB=1024TB,1TB=1024GB)的数据,相当于42 亿多首歌(以每首5M 计算),共可播放27 万年(以每首4 分钟计算)。如此海量的数据,显然世界上任何一台超级计算机都无法迅速有效地完成。而系统则把数据化整为零地拆分成许多个小块,交给服务器群进行分布运算。计算完毕后,系统再把所有的小块化零为整,拼成计算结果返回给用户。就Google而言,云计算不仅是应对其内部业务需求的一项技术措施,它还是挑战微软的利器。Google认为消费者和企业如何工作、购物、通讯,以及“过他们的数字生活”这一切将发生在遥远的数据中心中的服务器,用户可以通过许多有线和无线设备访问这些服务,这就是所谓的“云计算”(cloud computing);微软也认为未来在于Web,但它的重心仍然是其桌面PC软件。施密特认为:“如果Google能够通过 Web提供计算服务,将是人们计算体验的真正改进。随着互联网连接速度的提高和互联网软件的改进,“云计算”能够完成的任务会越来越多,90%计算任务都 能够通过“云计算”技术完成,其中包括几乎所有的企业计算任务和白领员工的任务。“
IDC分析师FrankGens认为:“从某种意义上说,云计算是网格计算模型自然而然的进一步发展。”“云计算”涵盖了从服务器到存储,从信息到数据保护,各个层次的内容。“云计算”的时代背景下,企业和个人就可以像购买水电一样去购买存储空间和计算能力,不用再去自己投资建设数据中心。云计算这种理想的模式,让我们看到了未来的美好画卷。
各个IT巨头也在四处推广“云计算”概念,并提供了一系列的产品和服务,使得云计算离我们更近了。2008 年3 月,由IBM 和软通动力(SoftStone)协力,在江苏无锡太湖科教产业园建起中国第一座云计算中心。其核心由2 台P Series 服务器、14 台刀片服务器和10 台Xen 服务器组成,并配备了相应的恒温制冷设备、UPS 应急电源、监控系统和防火系统等。
绕不开的问题
但云计算的切实推进,在中国还有很多障碍,这一方面来自于人们的观念上的改变,另一方面也有很多切实的考虑。在这里面,信息如何存储和管理?安全是个绕不开的话题。云计算的推崇者们坚信,把资料放进“云”里存储,就如同把钱存入银行一样安全。但问题是,涉及隐私的个人资料和企业保密数据并不能简单等同于银行户头上的数字,它们一旦失窃,广大的个人和企业用户将为一切后果埋单。2005 年6 月,万事达信用卡集团大约4000 万名信用卡用户的账户被一名黑客侵入并窃取;在今年10月4日,欧洲最大的通讯公司德意志电讯坦承,1700万T-mobile客户的机密资料失窃。这虽然与云计算关联不大,但这些安全事件的发生,让企业和个人对于安全的考虑更多,深刻的影响人们对于云计算的接受程度。对于云计算的安全来说,可能存在云计算服务提供商特权用户访问属于企业的机密数据的可能;另外,服务商本身的长期提供稳定可靠服务的能力也是让人担忧,在企业的业务运作越来越多的依赖于数据的情况下,任何企业和个人都不愿意云计算服务提供商的服务提供非连续性影响了自身的生存。如此种种的问题带来的是云计算在中国真正的推行,还需要一定的时间。我们可以看到的是很多大型企业的数据中心慢慢采用了云计算的模式,而随着例如电信等这样的大型企业的在云计算上的介入,将加快中国的云计算推进的进程,实现云计算在中小企业中的逐步推行。

2008-03-31

鲜果进入海内,很好,海内终于迈出开放的第一步.当初谈起这个事情在我记忆中是迎接罗娜那次对话海内,我没想到这么快.


对于一切有利于开放大事业的事情,我们都要大张旗鼓的鼓励,所以我们要高声宣唱王兴是好样的,梁公军是好样的。


不过海内这次开放应该还停留在widget层面,去看看用户的评论吧,他们想打通帐号,操作数据,期待有更为深入的开放。


有很多人说这个玩意就是app,不是这样子的,看看下面这个图吧:



这次像海内同鲜果的合作,以及前段时间搜狐blog的ow,是停留在展现层的,简单的说,就是把内容简单的组装起来,也就是个人门户概念下干的主要的事情。但是这个样子给用户带来的价值是不太大的,比如用户想去操作某个数据的时候,发现是操作不了的,用户很抓狂。这个价值只能说是一个更为高级的hao123而已,我不看好个人门户这个概念的前途。


真正的开放是要往下面两层延伸的,这样对于用户、独立应用开发者等等才有真正的价值,才能以此为基构建真正的协作生态系统。


此外,这次鲜果同海内的合作,还是一个封闭的合作模式,是要王兴和梁公军两个人去谈,这个合作模式也是有待更为进一步的开放的。独立的app开发者们,你们还要等等。

2008-02-03

豆瓣最近好友改版,隐约中感到豆瓣想通过兴趣去建立更为紧密的关系,指向更有扩展性的社交网络。

但是这条路走不通的。想以兴趣为基础,去发展为一个广阔的社交网络平台基本上是扯淡的。

在整个生态系统的竞争中,更大的平台可以整合豆瓣,但豆瓣却无法整合更大的平台。

豆瓣中的活跃用户是非常有价值的群体,一旦扩大,怕这群人也走了吧,那就是豆瓣最大的悲哀了。

为啥我们都想弄大而全的东西呢?

豆瓣本身做信息的协作加工、推荐与过滤是更有价值的定位,专注与此,应该能够在未来产生很大的价值,但如果稍稍不注意,将其放大,得罪其核心群体,那就麻烦了。

豆瓣如此做,也大致能够理解,是现在中国没有合适的开放平台让它嫁接,而中国人的普遍思维方式,是如当当,想自己做个出来搞死豆瓣,就连hainei自己也搞个电影。如此来看,豆瓣想更大的扩展,也是能够理解。

校内即将开放,建议杨同许好好聊聊,把豆瓣长到校内上去,绝对对于双方都是非常有价值的一件事情,也给中国人做个榜样。

2007-12-07


C2C这个概念本身是个相对扯淡的东西,第一个C少有个人,即使原来是个人,经营一段时间,要吗放弃,要吗向小B发展。


在淘宝品牌商城里面,更是聚集了更多的大大小小的B,算是B2C的雏形。


从整个电子商务的生态链演变来看,C2C出了在二手物品交易等方面具有一定的价值外,更有效率的是B2C。出B2B外,未来应该是C2C玩二手等有限的,小B2C玩有特色的,大B2C玩批量的大市场。其中大B2C玩批量的大市场是未来占据主导地位的。


我们看看百度C2C的招聘:


电子商务事业部_大客户品牌经理/高级经理/总监(BD方向)


可以看出百度是明白这层道理的,所以不是打造通常意义上的C2C平台,是一个混合模式的平台。


从B2C的玩法来看,大致有两种,一种自己挽起袖子卖,一种提供场地,出租柜台;从模式上我们又可以将B2C区分为细分领域的,如PPG,门户式的,如淘宝、当当。


中国的B2C走的路子同通常的互联网模式发展路径有点不一样,中国的B2C先有C2C来培育市场,还有如当当这种局限在小品类里面的,再有一些细分领域的B2C,最后才会诞生真正的大门户式的B2C。


当当就不说它了,它能成长起来是奇迹,倒下去是自然的事情(参见我写的《当当你就算了吧》)。在细分领域B2C,貌似减少了渠道成本,但是其信息沟通成本却会长期居高不下(就是让你的目标群体知道你有这玩意,到你这来买东西),这会让很多B2C企业死在半途中,当然也有部分成长起来。


电子商务这个逐渐升级的市场里面,虽然TX和百度通过C2C切入,但从整体上已经落后于淘宝一步。淘宝将借助于C2C所聚集的极大的用户群体和购买力,实现从C2C向B2C的跃迁,当然,盈利的问题也得到了解决。等明年看吧。


我的相关日志:
2007-06-28 | 百度做C2C/B2C,谷歌做B2B?
2007-07-29 | 当当你就算了吧
2007-07-15 | 未来、当下和2004年的电子商务


2007-12-05


经常见些产品经理做的产品,如果让我去稍稍改改都能更好点的时候,心中有种莫名的冲动。


我做的工作通常会涉及到两端,一端是产品前期所涉及的市场和用户较为底层的需求,这块可以叫做靶子和方向,一端是用户本身用起产品的行为和感受,中间是产品经理+项目经理+UED+QA+安全+……他们的主要工作。


靶子和方向在大公司通常是高层给的,在小公司就是老板给的,产品经理通常只是执行者。这个层面的错误主要有两种:一种是没找准靶子,自己意淫出来的市场和用户需求,还极度放大;一种是老换靶子,今天这个明天哪个,让跟在后面的人很累,用户很烦,折腾到死。


用户本身用起产品的行为和感受,一小部分在靶子那里决定,大部分在中间决定,还有小部分在后面慢慢改和运营刺激物的介入。对于产品经理,这个最重要的中间阶段的负责人来说,大忌就是把自己的逻辑当作用户的逻辑。这是个简单的道理,但大多扯淡的产品就是在这个简单的道理上栽跟头。


解决这个问题最简单的办法是将自己当作一个普通用户,设想他们所处的场景去用自己的东西,先让自己爽起来。跟一个小mm沟通,说这个道理,一下就懂了,她也看过很多UE方面的书和文章,但做的时候还是有问题。对于此,只能慢慢修炼了。所谓的移情能力,就是老站在别人的角度想问题,在这里就是要老站在用户的角度想问题,多这么换位,慢慢就习惯了,习惯了就好。实在不行,就找几个普通用户来摆弄,你观察观察就知道问题所在了。


2007-12-04


tom在线最近做出重大的调整,缩减其门户业务,并做出裁员的举措,大有壮士断腕之势。


tom在线此举,与其无线业务受阻,其他业务难以突破紧密相关,但背后的原因在于其投机和投资主义。投机主义在于是追求当前的利润,缺乏长远的打算,这种投机主义的根源也来自于其控股方的投资主义,导致其经营中欠缺对事业的追求和通常做互联网所需要的理想主义色彩,而更多的关注资本方的意见和资本方在财务上的实现。


tom在线此举,倒也显示出涅盘重生所需要的壮士断腕的勇气:大胆的调整业务,果断的做出舍弃。但这种勇气只能说是涅盘重生所需要的必要条件,却不是充分条件。如果其背后所支撑的投机和投资主义没有得到根本的转变,在企业内部真正实现良好的企业家精神和创业氛围,即使tom下一次能够重生,依旧会遇到这次一样的问题。


就tom在线所选定的重生方向——C2C领域而言,前有强大的近乎垄断的淘宝网,后有腾讯和百度,从所能动用的资源的来说,tom缺乏腾讯和百度的强大流量引入,腾讯社区的支撑和百度的搜索支撑,虽有所谓的国外和本土力量的结合,但仍现弱势。更为要命的是,tom在线在无线业务所沿袭下来的非正常操作方式和持续忍耐力的缺乏(对此,可以参见王雷雷所夸下的海口),可能会导致其在需要极强运营能力和持久战的C2C领域,难以走到成功的那一天。


对于能够有勇气做出壮士断腕般举措的中国互联网企业,我都报以良好的期望,但tom在线,想要真正实现涅盘重生,难说得很!


2007-12-02

对于我来说,已经成为一种标准,因为在我书写某个不认识的字或者词的时候,我的第一反应就是用输入法来打打看。


是“涅盘重生”还是“涅槃重生”,这是个问题。在上次写“Tom在线能否涅盘重生?”的时候遇到,有人给我指出这是个问题,但我现在没有词典,我只有采用输入法,发现只有“涅盘重生”这个词,或者搜索一下,这两个词都有,而有的搜索引擎自动将“涅槃”转为“涅盘”,有的搜索引擎还出来个“涅磐重生”,这更让我糊涂了。


当我们习惯于通过电脑与外部世界相连的时候,我们的标准就从那大大的大部头转化到网上我们所习惯使用的东西。wikipedia是个伟大的东西,让互联网“共产主义”从知识的分享开始,让标准得到极大的扩散,而标准的操作者也极大的扩散。当现在的小孩子习惯从小上网之后,这种知识的标准也就自然从书本转化为类似于wikipedia的东西,不像我们还有时候会有点神经错乱,因为我们是被嫁接的互联网生物。


wikipedia是个伟大的东西,据说有机制去保证这种标准接近于真理,让我们对此可以将其认同为标准在心理上没有太多的障碍。而例如输入法这种玩意,在潜移默化之中,变成我们的标准,很可能在某个关键时候给我们来那么一下,因为商业公司本身的运作机制并不透明,让我们不免隐约中有些担忧,仔细想想的时候就会发现,我们又将标准从大众协同的“共产主义”向所谓的“权威”转移,这个新“权威”与老“权威”所不同的是,老的背后是政府,是可能没有太多牟利性的老师们,而新的,是那些有商业利益的占据市场领先地位的商业公司。


即使我们有些担忧,那又能怎么样呢?我们在生活中其实已经太多的依赖于这种基于商业利益基础上建立的标准,我们离不开、逃不掉,于是,在电影中某个垄断狂人操控全人类的事情确实有可能发生,我不知道这个几率有多大。


在虚拟社区中生活更是如此,你其实就是在被某个人/某些人设定的场景和规则中被那个所谓的“上帝”操控,你还乐此不彼,在被“操”之中享受一个又一个的高潮。在这个时候,是完全的虚拟,还是完全的移植现实,还是嫁接,似乎我们可以选择,至少不同类型的虚拟社区都有,你可以自由选择一下被“操”的方式。

2007-11-24

社区启动很难,关系建立更难。


一般的社区只有两种关系,一个叫“性”,一个叫“兴”,往往有很多“性”隐藏在“兴”的背后,追根溯源就知道了。


还有一个关系叫“钱”,所谓的商务社区背后藏的就是这个,一般社区的“兴”背后也藏得有这个。


从中国人的社会圈层结构来看,最里面是家人,其次是所谓的“一起同过窗、一起扛过枪、一起嫖过娼”,再有就是同事啊,一般的朋友啊。


随着年龄的增长,中国人的圈子逐渐扩大,从家人到同学再到其他,有的圈子渐渐淡了,有的圈子有慢慢建立了,圈子和圈子之间,有的相互交叉,不过大多不太相干。


从一个人的成长路径来看,关系的驱动力在慢慢的发生一些重心的转移,从亲情到兴到性到钱,同时拥有,但有偏重。


闷骚的中国人,通常是顾及面子的,有很多关系其实是与表象的差别很多,只有TA自己心里清楚,不过酒是要喝的,饭是要吃的,电影是要看的。


有些关系是天生的,比如家人;有的关系是社会结构性的,比如同学、同事;有的关系是交互建立的,比如“性”与“兴”与“钱”。


在我们原来的很多社区的建设上,更注重的是交互建立的关系,有的从单一维度,比如豆瓣和怪兽这些玩意,还有俺原来做过一段时间的360Doc,有的就比较散,比如搜狐BLOG、百度空间、雅虎空间等,多个方面的都有,自己去玩吧。在关系的建立上,需要的是提供表征自我的平台,相互交互的内容和手段,在眉来眼去之间,熟悉了,了解了,泡妞的泡妞,赚钱的赚钱,高尚的归高尚,庸俗的归庸俗。


闷骚的特征和我们原来通常从关系建立角度建设的社区带来的一个问题,就是在网上大家喜欢“装B”,这成了一种文化,使得很多社区具有极大的阶段性特征,不能随着自我圈子和关系重心的迁移而迁移。当然,在荷尔蒙的冲动下,“装B”本身具有非常大的市场,也养活了很多玩点AVATAR的社区网站。


当然,在观察很多白领社区的时候,我们会发现一个很大的特征,就是线上和线下交互的极强的重合性,就是在学生社区里面,泡妞终要走到线下,总是意淫是有害身体的。这种极大的基于“性”与“兴”的交友型冲动,通常在少年时代开始,通常会在结婚阶段/稳定的同居关系阶段终结。在工作以后通常会因为钱的原因,将其关系的建立往钱的领域更多的迁移,不过在80’s及90’s的身上,体现的不太明显,其成长的环境带来的更多的是追求自由轻松的生活。


在建立关系之外,我们还需要管理各种各样的现实关系。我每个月的样子会给老爸老妈打点电话,不过通常说话时间超不过10分钟;同学到北京来,我们这些北漂的,通常也会因此而聚聚;原来的同事,偶尔还会联络联络;现在更多的是同现在的同事,帮客俱乐部的哥们一起吃饭喝酒聊天。


有的现实的关系,因为不常联络就淡了,有的跟不上自己的关系重心的转变也就放弃了。


不过,这种现实的关系,因为日常的联络,通常对于一个人来说,它存在各种网络之中,极度的分散,特别是对于已经离开学校,步入社会的人。但一定程度的分散,是适合中国人的。比如同学,工作了以后,其实攀比的感觉挺严重的,通常来说,工作的具体事是不怎么谈的,除非你丫真牛B了,就在同学面前吹牛,特别是原来读书的时候混得不好的。泡妞也不适合同亲人关系放到一块。同事关系其实很难做的,中国的企业里面,少有平等沟通的氛围,上下等级太过分明,在社区这个相对开放的氛围里是不好玩的。圈子的冲突会让那些想把各种圈子/关系都纳入进来,抄Facebook的中国社区难以实现梦想。


在某个特定时候对于某种特定的关系/圈子,人们还是期望能够很好的实现管理,这就是真实社区存在的需求的基础。但对于新建立的社区来说,由于原有关系的牵引进来的成本很高,特别是对于那些已经出生社会的人来说。比如海内的导入路径,现在应该就做得不太好,真正从msn、gtalk、mail联系人上导入过来的应该很少。


从现实关系的生存网络上来看,目前有几个地方比较集中,一个是msn/qq这种IM工具,因为其即时性的特征,通常是现实的关系或者网络上比较了解的人(通过BBS或者blog泡妞,通常是在BBS、blog上眉来眼去一段时间才会告知IM的),特别是QQ,上面啥关系都有,通常还通过QQ群,好友的分组实现了分类管理;一个是校内、5460、中国人这种校友录,不过集中在同学关系上;还有一个是e-mail;还有一个是手机上。


做真实社区的同志们,或者那些想做点紧密关系的同志们,通常是想将这种现实的关系导入进来(当然,很多想所谓引爆流行的垃圾们也在这么做)。通过 IM的方式导入的人,首先遇到的障碍是中国缘把这玩意用烂了,用户面对这个就遇到了极大的不信任感,QQ呢,好像不太好整;想在其他社区上导入,难度也有点大,别人不愿意啊,别人还想通过这种方式进行扩展,直接的冲突;通过mail联系人的方式,难度也大,一个是技术性的,一个是用户的信任性,还有就是一般用户上面的联系人都有点乱七八糟的,通常是多个圈子,会有冲突;还有个就是手机,不过现在好像没有人很好的用起来。忙否弄了个熟人圈子,用得不好,因为用户没有动力,成本很高。如果是我,我就先弄个手机通讯录管理的小软件,先实现用户价值,然后再弄就比较容易了。不过这种路径,有人在弄,是移动啊、 nokia们在弄,上次遇到一个做手机社区的哥们也在这么弄。


如果不能让用户很好的把现实关系导入,所谓的真实社区,到最后其实也是个交友社区,不过是有点真名字,真照片,真资料什么的,也能有点价值,至少比装B让部分人爽一些。


最后分享一个俺做的模型吧,有点问题了,以后再完善修改。



我的相关日志:
2007-06-16 | 理解中国人的关系
2007-06-14 | 偶遇让我们相识相知
2007-03-21 | 让时间和空间去tm之后
2007-11-04 | 你丫谁啊?
2007-10-21 | 隐约在现的个人门户
2007-08-09 | 社区的厚度
2007-07-22 | 空间是新平台,用户在此自由组装
2007-07-06 | 虚拟社区供应中的通货膨胀问题
2007-07-05 | 当心百度的活动营销和媒体化

2007-11-22

有人比喻为花生酱,我比喻的是摊大饼。


国内的公司,好像还没哪家牛B到实行所谓的矩阵管理的层面吧,但业务布局上是可以的。


有的业务布局是按照生命周期的更替来做的,有的是铺摊子的方式来做的。


铺摊子的布局是要死人的。


砍业务真的很难,在业务下面是一个个鲜活的人,原来所累计的血汗。


但是,妇人之仁却会使得更多的人因此而受伤。


选择不仅是需要智慧,还需要人性的光辉。


BU制是一个选择,BU负责人的选择则是领导人的问题。


摊大饼吃大亏。


看了下面的文章所爆发的同感!


 


雅虎的“花生酱宣言”


http://www.yeeyan.com/articles/view/lalaice/144


原作者: Brad Garlinghouse    译者: lalaice (Blog)    发表时间:12/16/2006    原文链接


一份由雅虎高级副总裁Brad Garlinghouse所写的在公司内部流传甚广的文章指出,雅虎将其资源分的太散了,就好比面包上的那一层薄薄的花生酱,没有什么重点。全文如下:


三年半前,我踌躇满志地加入了Yahoo!。我始终相信大公司有着得天独厚的机遇。一个令人振奋的团队将负起重建雅虎(Yahoo!)的重担。


这一路走来有着很多令人自豪的回忆。我也很高兴作为公司的一名员工,目睹了这些重大的转变。我们所获得的巨大成功也向我们透露着这些事实:前所未有的用户量,前所未有的用户参与率,前所未有的利润率。


我很满足于每天身体里面流淌着的属于雅虎的紫色血液。也和这里许多同事一样,我很热爱这家公司。


但是情况并非总是歌舞升平。 上周三(10月11日)纽约时报刊发的一篇文章无疑是对我们长久以来自欺欺人行为的一记鞭笞。尽管这篇文章缺乏具体事例,但是结论很中肯,确实也提醒了我们,促进我们早日行动。我和很多的雅虎人都表示认同。对于提醒者也深深感谢,他让我们明白,衡量任何人的标准不在于有多少次他/她跌落到了谷底,而在于其克服困难所具有的气魄和决心。现在,我们也面临着同样的问题。


我们每个人都需要努力拼搏的时刻来临了。


我们必须正视自己的问题和外界的挑战,同时还要果敢决行。我们正面临–或者所是抓住这样一个机遇–向我们的股东、华尔街,广告主,合伙人,雇员(现在以及将来)还有我们的用户传达一个强有力而又明确的信息。他们都殷切期盼着我们能够意识到自己的问题,并为公司未来的转型制定出具体的策略方案。我们现在这样的速度和效率远不足以使我们达到成功的彼岸。短期的小修小补也不足以使我们脱离这篇泥沼。


我想公司高层也曾就我们所面临的这些挑战进行过许多次的讨论。我想提出我自己对于目前时局的看法和可能的解决方法,尝试着去解决某些问题,而不仅仅是提出而已。


 


需要正视的问题:


我们不够专注,还不够专注


我们想做的事情太多了,狠不得老少通吃。我们老早就意识到这问题,也反复争论喋喋不休,却不愿做根本的改变。说白了,我们怕被超越。我们被动反应,执行的策略也不能从一而终。我们各自为政,缺乏交流。当真的要讨论什么的时候,往往为了什么所有权、策略和战术而彼此争执攻击,将真正要讨论清楚的战略合作抛之脑后。


我们习惯于从外部请来领导者,这就导致了对于战略的解读每个人的看法都不一样,缺乏自始至终的坚持。


我们的策略就像摊薄的花生酱****在大量的机会上。结果是:我们投资了很多个项目,却没有哪个是特别专注的。


我讨厌花生酱。人人都应该如此。


 


我们缺乏明确的所有权和责任制 


这一点最尴尬的明证就是Yahoo!作为一个组织的庞大冗余。我们现在的这样一个组织架构——得承认的是当初设立的出发点是好的——已经成了一个官僚机构。很多人的职责和工作都是类似重叠的。这不仅降低了我们的工作效率而且也使公司负担了不必要的运营成本。


还有一点,就是公司中到底是谁拥有一项产品、服务或者是功能的所有权?产品、市场、项目、合作策略以及财务运营,如此多人都在负责这些,其实就等于没有人能为此负责。这使得决策不断的向上汇报–而不是往下解决,不利于员工打破常规,跳出框架来进行创新活动。


中外野手(棒球用语)和左外野手(棒球用语)之所以有着明确的范围职责的划分也是源于这样一个道理。如果两人同时接一个球要么就是撞在一起要么就是漏掉此球。而我们则截然相反,看着别人在不停地追逐那个“球”,自己却唯唯诺诺,生怕和别人撞在一起,结果还是把“球”给漏掉了。


 


缺乏果断的决策


因为一系列所有权的不明晰,导致了我们的决策要么是无法决定,要么是良机不再。模糊不清的愿景,不够明确的产权,使得我们缺乏一个总体宏观的视角,也没有选择领导者的洞察先机。我们被不断的麻烦和决策所妨碍。于是我们渐渐受困于自己的分析障碍。


我们公司内部不同部门的过度竞争也妨碍了自己的发展:


? YME vs. Musicmatch
 
? Flickr vs. Photos
 
? YMG video vs. Search video
 
? Deli.cio.us vs. myweb
 
? Messenger and plug-ins vs. Sidebar and widgets
 
? Social media vs. 360 and Groups
 
? Front page vs. YMG
 
? Global strategy from BU’vs. Global strategy from Int’l


 


我们丧失激情。大多数的人动力不足,毫无责任。每个人无所事事,晃来晃去。所谓的责任在哪里?还有薪帖制度也不尽人如意。糟糕透顶的表现也能年年获得嘉奖。许多明星员工的贡献也名不副实。


而我们真正需要的员工走的走、愁的愁。于是不幸的是,那些剩下的员工却无法引领我们走向真正的变革。


亟待解决的问题:


我们有着巨大的优势。几乎所有的媒体、电脑公司都觊觎我们的行业领导地位。还有我们数量庞大参与度极高的客户数以及成为互联网标签的Yahoo!品牌。


只要我们奋起直追,变革创新,最后的胜利是属于我们的。


有很多条路供我们选择。我个人愿意提供一些解决问题的思路和方法。我强烈建议我们要快速行动。也许方法不够完善,不过聊胜于无。


需要改进的三个方面:




  1. 专注


  2. 明细的责任制和所有权


  3. 改革重组

 


1. 专注


a) 我们要勇敢明确的指出自己的优势和劣势。


b) 退出没有核心竞争力的领域砍掉重叠的业务和项目。我认为我们的花生酱策略应该向雕刻策略转变–那就是要专注于优势项目。


如果每个部门不能明确什么是该做什么是不该做的,就无法制定出切实可行的战略。如果媒体能增加我们的投资回报,那就不要再对其他领域的投资恋恋不舍了。要果断决策,分析清楚并持之以恒,即使有些人(用户/合伙人/雇员)会不喜欢这些变化。毕竟转变是困难的。


 


2.明晰的责任制度和所有权制度。


a) 现有的商业管理者需要依据目前的定位而负责,并身体力行。


b) 要仔细设置高级管理者一职让他全权负责某一产品线(GM框架将会对雅虎新战略有所裨益)。


c) 必须重置绩效考评体制。


有太多的部门管理者逃避责任,甚至是逃避职位。很多时候他们(其实我们自己也是)都很抵触问题的产生。我们需要向员工和股东明示我们担负责任,积极转变的决心。


通过设置强大的GM架构,那些领导者不仅有了权利,同时也能消减整个运营成本。架构中的每个人都必须很清楚谁有权利做何种决策。所有权也必须清晰。随着这样一种机制的建立运作,负责人拍案决策,其他员工分工协作,公司则根据负责人的工作业绩奖惩赏罚。


我们现在的奖赏机制就像是那花生酱一样。我们需要的是更加积极的建立在工作业绩上的绩效制度。这不仅能加速我们效率低下的坏毛病,还能更好地给予那些求知若饥,虚心若愚的员工相应的奖励。


 


3.改革重组


a) 现存的组织架构需要废除


b) 专注还是专注,并尽可能地将我们的业务矩阵缩减。


c) 裁员15%-20%。 


很明显,我们需要摒弃掉公司过多的负担。第一步就是对公司的架构进行改组。我们需要的是效率更高的员工,能力更强的员工。另外还需要把决策权归还给公司新组织架构中的领导者和负责人。磨磨蹭蹭是没办法做到这些的,系统整体的考虑构想有助于我们的改组。


 


那么这样的架构是什么样的,需要有两个特点:


颠覆矩阵。赋予新一代的GM真正的权利。产品、市场、用户体验&设计、项目、业务拓展和运营所有的这些东西都要具体落实到每个GM头上。确保各尽其职。


 


解决冗余。


在公司内,重置一系列新的业务单元,不至于他们再“左右互搏”。做搜索的就专注于搜索。搞社会化媒体的就老老实实弄好社区和流量。互相不要再在视频、相册方面窝里斗了。首页是重中之重。要做到这些可能需要反复的磨合,有可能集中制会影响到效率,但是我相信我们能找到一个好的平衡点。


我爱Yahoo!我很自豪于身体里流淌着属于雅虎紫的血液。我也要骄傲的告诉大家我的后脑上剃了个Y字型的发型。


我们也许会遭遇不顺,要做好打持久战的准备。变革并不轻松。我们要拿出自己的勇气、信念、眼光和责任,一起拼搏,迎接挑战的到来。


就让我们都行动起来吧。将身边的花生酱都扔掉。重拾那些尘封已久的斗志!

2007-11-13

BT的意思是Behavior Target的意思,同通常的BT不是一个意思。这是广告平台的背后的东西,当然更进一步还有人说User Target,Facebook最近玩的玩意有点这个意思,不过基础的东西还是BT。


在我上班的路上,有一个早餐点。因为在周围在修路,它就设在一个栏杆的后面。不知道啥时候有的,每天早上过去都发现生意不错,自己也买过几回,因为在路上正好,不耽误我上班。而我之前住的一个地方,旁边有一个正规的早餐点,生意很不好。还是自由市场有效率,有人会主动发现人流大的地方,找到那些需要买早餐的人,卖给他。其实这就是行为定向的最简单的道理,在有需求的人流地去卖东西。


不过有个问题是,有很多人没有买早餐的习惯,你弄个早餐点在那个地方,还是有人流的浪费;另外,你不可能整天都在那里卖早餐,在其他时候还需要卖点别的;还有就是你需要的时候搞忘了,当你走过的时候想起来,回去买就耽误时间了。


所以BT需要发掘出不同人的不同需求,去挖掘每个人的在不同时间的不同需求。另外,也好像有个卖早餐的推车,跟在屁股后面,但你不要的时候没啥感觉,需要的时候转头一看,有个卖早餐的,很爽。


此为开篇,后面有时间继续深入。