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2007-11-27

有组织的创新难,有组织的扼杀创新易。


新生的互联网企业,因其强大的初始创业势能,其创新通常不在话下,其基本的驱动力在于创业者的强大欲望和小组织的平等、直接沟通。这时的创新,依赖于创业者个人,可以称之为个人创新,难说得上有组织的创新。不过也有扯淡的,个人本身内心封闭独裁,老以为老子天下第一,跟自己打拼的都是SB,听不得别人的意见,于是即使是初创企业,也见气氛紧张,难有创新。这在很多从传统行业进入互联网企业的老板身上所常见,因为在很多传统行业,创业者个人的独行,加之行业特点的影响,这种往往是创业者个人成功的要素。


随着企业的长大,有的还继续保持原有的创新精神,有的就慢慢消失了。在这个时候,通常是要向有组织的创新转变。不过即使是在很多有意识做有组织的创新的公司里面,我们也会发现随着组织膨胀,组织本身的活力和创造力在下降。在解析很多原来优秀的互联网大企业遇到发展问题的时候,出战略布局、模式依赖以外,这种内部创新的欠缺是一个致命的问题。


不谈有组织的创新,这个问题已经有很多研究,也有很多方法论,但实施起来确实非常艰难,有组织的扼杀创新却非常容易。


有组织的扼杀创新,首先来自于组织本身的结构性问题。组织的膨胀带来必然的信息沟通成本的上升和信息在传递过程中的衰减甚至丢失,特别是基层员工的创新性信息,在通过组织的层级传递的时候,很容易发生丢失的问题。所以很多互联网企业为了防止这种情况的发展,都有一个高层与底层的特殊沟通渠道,比如公开信箱,午餐会什么的。


有组织的扼杀创新,也来自于组织本身的创新文化的问题。比如有点员工提出idea,不说采纳这层,但从反馈的角度来看,很多都是石沉大海,这样没有任何反馈,这样员工的积极性必然慢慢衰减,有想法的慢慢不提了,没想法的更加沉默。


有组织的扼杀创新,也来自于是否有很好的机制对创新进行审核和求证。idea过来了,也对其进行了反馈,但这个idea是好是坏,对企业是否合适,没有评判标准,那么过来的idea最终也会石沉大海,最终还是不了了之。今天中午吃饭,就听说一件事情,某一公司现在推出来的某一产品,其实在好几年前,在公司的内部都有人设想了雏形,PRD都写好了,结果在几年后别人做出来了,形成很大的威胁。


有组织的扼杀创新,也来自于对创新团队的激励和资源投入的问题。让人去做了,又不给足够的资源,结果搞得像安慰一样,给点糖给小孩子,自己玩去吧。


有组织的扼杀创新,在快速变化的互联网行业里,带来的必然结果是组织的僵化和市场的流失,乃至于企业整体的失败。以上概叹来自于对企业的观察,也来自于以下两篇文章:


雅虎的“花生酱宣言”


 IT168兰江:你们是编辑,不是新浪那里的信息劳工

2007-11-25

现在:


原创上传比例千分之六(国外),国内更少


电影、电视、体育视频受欢迎,涉及到版权问题


色情内容突出,从搜索词汇上就能看到,土豆有2万多视频一天上传,如何做好视频审核就很麻烦,现在一般是抽查


热门视频在不同网站快速传播,重合内容20%以上;差别大的是用户上传的内容,有些侧重点,像流行的、大片什么的都是一样的


收费模式的问题,如何实现盈利:3、400万一个月的带宽、服务器成本,一个月最多200万的广告收入,集中化有助于实现盈利;KU6盈利做的最好:做活动、广告、播放器;都是围绕内容来做的,有价值的区域不多;有的内容不适合做广告,比如恶搞的,广告主不认可;技术上不能对视频内容实现很好的分类;Tag不能实现很好的分类,标题和内容不相符合


技术上还是有很多难点,通过内容分析实现很好的盈利,比如有谁,几分几秒在射门啊,什么的;剪头发匹配飘柔的广告;雷搜可以做广告平台,实现更为精准的广告平台,使得做内容的做内容,做其他的做其他


互动式的广告,通过引导性的内容,主题性的内容进行评比,同征文差不多


 


未来:


满足的价值:对电视台和电影院线的功能替代、随时的播放、社会化互动与分享


最后剩下几家视频网站,由此可以实现很好的内容分发的价值的实现,版权问题由此解决


在用户覆盖、内容提升、广告主认可的情况下,视频网站实现盈利不会太远


内容叠加价值是主要的盈利路线,也就是大多内容免费,靠广告赚钱;活动营销也是一个方向;小部分专业内容可以实现收费,比如培训内容


更为精准的视频广告平台有价值的,但独立生存的空间小,很可能被现有的广告平台和视频网站所收购


电视台和电影院线是垄断模式,互联网视频是一个开放式的市场模式,市场模式一定会优于垄断模式的


在开放式模式下,中国的互联网内容制作会得到很好的发展,传统的LIST制作者会被淘汰


先盗版内容,在有版权内容,再有专门制作的内容,这是视频网站发展的几个阶段


【帮客14期】www.bangke.cc


交锋思想、积累资源、孵化未来

在创业时期开博,也是为了交流和宣传,给自己一个界定:“大龄IT创业男青年”,不想,没坚持多久,又打工去了,这名字一直没改,保持到现在。


现在回想起来,从十来岁第一次集资养鸭子,到读书的时候开网吧,到后来在互联网里面创业,不安分的心是一直保持下来,创业,也算是骨子里内生的东西。


过去的短短的在互联网里面创业的经历,心情跌宕起伏,体会了一些,感受了一些。


1、有一段时间坚持吃方便面,为了省钱,到住的旁边的新疆餐馆吃点拌面+羊肉串就感觉很好;


2、因为朋友知道没啥钱,所以出去可以不用付账,脸皮厚点就行,混吃混喝在那段时间最多;


3、探索是一件很有意思的事情,不过也是很痛苦的事情,找不到方向和出路最为痛苦;


4、深刻明白了自身的缺陷和团队的重要性,这与别人说来的感觉是两码事情;


5、在中国创业做核心技术的开发和探索性应用是很有问题的,没有太多钱最好别去玩;


6、没有很好的分享精神最好不要在互联网里面创业,分享精神不是嘴上说说而已;


7、原来大致会看一个行业和企业,现在慢慢很会看一个创业的idea和团队了;


8、明白了创业者所需要积累的东西,所以现在做了帮客俱乐部,边打工边做这个。

2007-11-24

社区启动很难,关系建立更难。


一般的社区只有两种关系,一个叫“性”,一个叫“兴”,往往有很多“性”隐藏在“兴”的背后,追根溯源就知道了。


还有一个关系叫“钱”,所谓的商务社区背后藏的就是这个,一般社区的“兴”背后也藏得有这个。


从中国人的社会圈层结构来看,最里面是家人,其次是所谓的“一起同过窗、一起扛过枪、一起嫖过娼”,再有就是同事啊,一般的朋友啊。


随着年龄的增长,中国人的圈子逐渐扩大,从家人到同学再到其他,有的圈子渐渐淡了,有的圈子有慢慢建立了,圈子和圈子之间,有的相互交叉,不过大多不太相干。


从一个人的成长路径来看,关系的驱动力在慢慢的发生一些重心的转移,从亲情到兴到性到钱,同时拥有,但有偏重。


闷骚的中国人,通常是顾及面子的,有很多关系其实是与表象的差别很多,只有TA自己心里清楚,不过酒是要喝的,饭是要吃的,电影是要看的。


有些关系是天生的,比如家人;有的关系是社会结构性的,比如同学、同事;有的关系是交互建立的,比如“性”与“兴”与“钱”。


在我们原来的很多社区的建设上,更注重的是交互建立的关系,有的从单一维度,比如豆瓣和怪兽这些玩意,还有俺原来做过一段时间的360Doc,有的就比较散,比如搜狐BLOG、百度空间、雅虎空间等,多个方面的都有,自己去玩吧。在关系的建立上,需要的是提供表征自我的平台,相互交互的内容和手段,在眉来眼去之间,熟悉了,了解了,泡妞的泡妞,赚钱的赚钱,高尚的归高尚,庸俗的归庸俗。


闷骚的特征和我们原来通常从关系建立角度建设的社区带来的一个问题,就是在网上大家喜欢“装B”,这成了一种文化,使得很多社区具有极大的阶段性特征,不能随着自我圈子和关系重心的迁移而迁移。当然,在荷尔蒙的冲动下,“装B”本身具有非常大的市场,也养活了很多玩点AVATAR的社区网站。


当然,在观察很多白领社区的时候,我们会发现一个很大的特征,就是线上和线下交互的极强的重合性,就是在学生社区里面,泡妞终要走到线下,总是意淫是有害身体的。这种极大的基于“性”与“兴”的交友型冲动,通常在少年时代开始,通常会在结婚阶段/稳定的同居关系阶段终结。在工作以后通常会因为钱的原因,将其关系的建立往钱的领域更多的迁移,不过在80’s及90’s的身上,体现的不太明显,其成长的环境带来的更多的是追求自由轻松的生活。


在建立关系之外,我们还需要管理各种各样的现实关系。我每个月的样子会给老爸老妈打点电话,不过通常说话时间超不过10分钟;同学到北京来,我们这些北漂的,通常也会因此而聚聚;原来的同事,偶尔还会联络联络;现在更多的是同现在的同事,帮客俱乐部的哥们一起吃饭喝酒聊天。


有的现实的关系,因为不常联络就淡了,有的跟不上自己的关系重心的转变也就放弃了。


不过,这种现实的关系,因为日常的联络,通常对于一个人来说,它存在各种网络之中,极度的分散,特别是对于已经离开学校,步入社会的人。但一定程度的分散,是适合中国人的。比如同学,工作了以后,其实攀比的感觉挺严重的,通常来说,工作的具体事是不怎么谈的,除非你丫真牛B了,就在同学面前吹牛,特别是原来读书的时候混得不好的。泡妞也不适合同亲人关系放到一块。同事关系其实很难做的,中国的企业里面,少有平等沟通的氛围,上下等级太过分明,在社区这个相对开放的氛围里是不好玩的。圈子的冲突会让那些想把各种圈子/关系都纳入进来,抄Facebook的中国社区难以实现梦想。


在某个特定时候对于某种特定的关系/圈子,人们还是期望能够很好的实现管理,这就是真实社区存在的需求的基础。但对于新建立的社区来说,由于原有关系的牵引进来的成本很高,特别是对于那些已经出生社会的人来说。比如海内的导入路径,现在应该就做得不太好,真正从msn、gtalk、mail联系人上导入过来的应该很少。


从现实关系的生存网络上来看,目前有几个地方比较集中,一个是msn/qq这种IM工具,因为其即时性的特征,通常是现实的关系或者网络上比较了解的人(通过BBS或者blog泡妞,通常是在BBS、blog上眉来眼去一段时间才会告知IM的),特别是QQ,上面啥关系都有,通常还通过QQ群,好友的分组实现了分类管理;一个是校内、5460、中国人这种校友录,不过集中在同学关系上;还有一个是e-mail;还有一个是手机上。


做真实社区的同志们,或者那些想做点紧密关系的同志们,通常是想将这种现实的关系导入进来(当然,很多想所谓引爆流行的垃圾们也在这么做)。通过 IM的方式导入的人,首先遇到的障碍是中国缘把这玩意用烂了,用户面对这个就遇到了极大的不信任感,QQ呢,好像不太好整;想在其他社区上导入,难度也有点大,别人不愿意啊,别人还想通过这种方式进行扩展,直接的冲突;通过mail联系人的方式,难度也大,一个是技术性的,一个是用户的信任性,还有就是一般用户上面的联系人都有点乱七八糟的,通常是多个圈子,会有冲突;还有个就是手机,不过现在好像没有人很好的用起来。忙否弄了个熟人圈子,用得不好,因为用户没有动力,成本很高。如果是我,我就先弄个手机通讯录管理的小软件,先实现用户价值,然后再弄就比较容易了。不过这种路径,有人在弄,是移动啊、 nokia们在弄,上次遇到一个做手机社区的哥们也在这么弄。


如果不能让用户很好的把现实关系导入,所谓的真实社区,到最后其实也是个交友社区,不过是有点真名字,真照片,真资料什么的,也能有点价值,至少比装B让部分人爽一些。


最后分享一个俺做的模型吧,有点问题了,以后再完善修改。



我的相关日志:
2007-06-16 | 理解中国人的关系
2007-06-14 | 偶遇让我们相识相知
2007-03-21 | 让时间和空间去tm之后
2007-11-04 | 你丫谁啊?
2007-10-21 | 隐约在现的个人门户
2007-08-09 | 社区的厚度
2007-07-22 | 空间是新平台,用户在此自由组装
2007-07-06 | 虚拟社区供应中的通货膨胀问题
2007-07-05 | 当心百度的活动营销和媒体化

2007-11-22

有人比喻为花生酱,我比喻的是摊大饼。


国内的公司,好像还没哪家牛B到实行所谓的矩阵管理的层面吧,但业务布局上是可以的。


有的业务布局是按照生命周期的更替来做的,有的是铺摊子的方式来做的。


铺摊子的布局是要死人的。


砍业务真的很难,在业务下面是一个个鲜活的人,原来所累计的血汗。


但是,妇人之仁却会使得更多的人因此而受伤。


选择不仅是需要智慧,还需要人性的光辉。


BU制是一个选择,BU负责人的选择则是领导人的问题。


摊大饼吃大亏。


看了下面的文章所爆发的同感!


 


雅虎的“花生酱宣言”


http://www.yeeyan.com/articles/view/lalaice/144


原作者: Brad Garlinghouse    译者: lalaice (Blog)    发表时间:12/16/2006    原文链接


一份由雅虎高级副总裁Brad Garlinghouse所写的在公司内部流传甚广的文章指出,雅虎将其资源分的太散了,就好比面包上的那一层薄薄的花生酱,没有什么重点。全文如下:


三年半前,我踌躇满志地加入了Yahoo!。我始终相信大公司有着得天独厚的机遇。一个令人振奋的团队将负起重建雅虎(Yahoo!)的重担。


这一路走来有着很多令人自豪的回忆。我也很高兴作为公司的一名员工,目睹了这些重大的转变。我们所获得的巨大成功也向我们透露着这些事实:前所未有的用户量,前所未有的用户参与率,前所未有的利润率。


我很满足于每天身体里面流淌着的属于雅虎的紫色血液。也和这里许多同事一样,我很热爱这家公司。


但是情况并非总是歌舞升平。 上周三(10月11日)纽约时报刊发的一篇文章无疑是对我们长久以来自欺欺人行为的一记鞭笞。尽管这篇文章缺乏具体事例,但是结论很中肯,确实也提醒了我们,促进我们早日行动。我和很多的雅虎人都表示认同。对于提醒者也深深感谢,他让我们明白,衡量任何人的标准不在于有多少次他/她跌落到了谷底,而在于其克服困难所具有的气魄和决心。现在,我们也面临着同样的问题。


我们每个人都需要努力拼搏的时刻来临了。


我们必须正视自己的问题和外界的挑战,同时还要果敢决行。我们正面临–或者所是抓住这样一个机遇–向我们的股东、华尔街,广告主,合伙人,雇员(现在以及将来)还有我们的用户传达一个强有力而又明确的信息。他们都殷切期盼着我们能够意识到自己的问题,并为公司未来的转型制定出具体的策略方案。我们现在这样的速度和效率远不足以使我们达到成功的彼岸。短期的小修小补也不足以使我们脱离这篇泥沼。


我想公司高层也曾就我们所面临的这些挑战进行过许多次的讨论。我想提出我自己对于目前时局的看法和可能的解决方法,尝试着去解决某些问题,而不仅仅是提出而已。


 


需要正视的问题:


我们不够专注,还不够专注


我们想做的事情太多了,狠不得老少通吃。我们老早就意识到这问题,也反复争论喋喋不休,却不愿做根本的改变。说白了,我们怕被超越。我们被动反应,执行的策略也不能从一而终。我们各自为政,缺乏交流。当真的要讨论什么的时候,往往为了什么所有权、策略和战术而彼此争执攻击,将真正要讨论清楚的战略合作抛之脑后。


我们习惯于从外部请来领导者,这就导致了对于战略的解读每个人的看法都不一样,缺乏自始至终的坚持。


我们的策略就像摊薄的花生酱****在大量的机会上。结果是:我们投资了很多个项目,却没有哪个是特别专注的。


我讨厌花生酱。人人都应该如此。


 


我们缺乏明确的所有权和责任制 


这一点最尴尬的明证就是Yahoo!作为一个组织的庞大冗余。我们现在的这样一个组织架构——得承认的是当初设立的出发点是好的——已经成了一个官僚机构。很多人的职责和工作都是类似重叠的。这不仅降低了我们的工作效率而且也使公司负担了不必要的运营成本。


还有一点,就是公司中到底是谁拥有一项产品、服务或者是功能的所有权?产品、市场、项目、合作策略以及财务运营,如此多人都在负责这些,其实就等于没有人能为此负责。这使得决策不断的向上汇报–而不是往下解决,不利于员工打破常规,跳出框架来进行创新活动。


中外野手(棒球用语)和左外野手(棒球用语)之所以有着明确的范围职责的划分也是源于这样一个道理。如果两人同时接一个球要么就是撞在一起要么就是漏掉此球。而我们则截然相反,看着别人在不停地追逐那个“球”,自己却唯唯诺诺,生怕和别人撞在一起,结果还是把“球”给漏掉了。


 


缺乏果断的决策


因为一系列所有权的不明晰,导致了我们的决策要么是无法决定,要么是良机不再。模糊不清的愿景,不够明确的产权,使得我们缺乏一个总体宏观的视角,也没有选择领导者的洞察先机。我们被不断的麻烦和决策所妨碍。于是我们渐渐受困于自己的分析障碍。


我们公司内部不同部门的过度竞争也妨碍了自己的发展:


? YME vs. Musicmatch
 
? Flickr vs. Photos
 
? YMG video vs. Search video
 
? Deli.cio.us vs. myweb
 
? Messenger and plug-ins vs. Sidebar and widgets
 
? Social media vs. 360 and Groups
 
? Front page vs. YMG
 
? Global strategy from BU’vs. Global strategy from Int’l


 


我们丧失激情。大多数的人动力不足,毫无责任。每个人无所事事,晃来晃去。所谓的责任在哪里?还有薪帖制度也不尽人如意。糟糕透顶的表现也能年年获得嘉奖。许多明星员工的贡献也名不副实。


而我们真正需要的员工走的走、愁的愁。于是不幸的是,那些剩下的员工却无法引领我们走向真正的变革。


亟待解决的问题:


我们有着巨大的优势。几乎所有的媒体、电脑公司都觊觎我们的行业领导地位。还有我们数量庞大参与度极高的客户数以及成为互联网标签的Yahoo!品牌。


只要我们奋起直追,变革创新,最后的胜利是属于我们的。


有很多条路供我们选择。我个人愿意提供一些解决问题的思路和方法。我强烈建议我们要快速行动。也许方法不够完善,不过聊胜于无。


需要改进的三个方面:




  1. 专注


  2. 明细的责任制和所有权


  3. 改革重组

 


1. 专注


a) 我们要勇敢明确的指出自己的优势和劣势。


b) 退出没有核心竞争力的领域砍掉重叠的业务和项目。我认为我们的花生酱策略应该向雕刻策略转变–那就是要专注于优势项目。


如果每个部门不能明确什么是该做什么是不该做的,就无法制定出切实可行的战略。如果媒体能增加我们的投资回报,那就不要再对其他领域的投资恋恋不舍了。要果断决策,分析清楚并持之以恒,即使有些人(用户/合伙人/雇员)会不喜欢这些变化。毕竟转变是困难的。


 


2.明晰的责任制度和所有权制度。


a) 现有的商业管理者需要依据目前的定位而负责,并身体力行。


b) 要仔细设置高级管理者一职让他全权负责某一产品线(GM框架将会对雅虎新战略有所裨益)。


c) 必须重置绩效考评体制。


有太多的部门管理者逃避责任,甚至是逃避职位。很多时候他们(其实我们自己也是)都很抵触问题的产生。我们需要向员工和股东明示我们担负责任,积极转变的决心。


通过设置强大的GM架构,那些领导者不仅有了权利,同时也能消减整个运营成本。架构中的每个人都必须很清楚谁有权利做何种决策。所有权也必须清晰。随着这样一种机制的建立运作,负责人拍案决策,其他员工分工协作,公司则根据负责人的工作业绩奖惩赏罚。


我们现在的奖赏机制就像是那花生酱一样。我们需要的是更加积极的建立在工作业绩上的绩效制度。这不仅能加速我们效率低下的坏毛病,还能更好地给予那些求知若饥,虚心若愚的员工相应的奖励。


 


3.改革重组


a) 现存的组织架构需要废除


b) 专注还是专注,并尽可能地将我们的业务矩阵缩减。


c) 裁员15%-20%。 


很明显,我们需要摒弃掉公司过多的负担。第一步就是对公司的架构进行改组。我们需要的是效率更高的员工,能力更强的员工。另外还需要把决策权归还给公司新组织架构中的领导者和负责人。磨磨蹭蹭是没办法做到这些的,系统整体的考虑构想有助于我们的改组。


 


那么这样的架构是什么样的,需要有两个特点:


颠覆矩阵。赋予新一代的GM真正的权利。产品、市场、用户体验&设计、项目、业务拓展和运营所有的这些东西都要具体落实到每个GM头上。确保各尽其职。


 


解决冗余。


在公司内,重置一系列新的业务单元,不至于他们再“左右互搏”。做搜索的就专注于搜索。搞社会化媒体的就老老实实弄好社区和流量。互相不要再在视频、相册方面窝里斗了。首页是重中之重。要做到这些可能需要反复的磨合,有可能集中制会影响到效率,但是我相信我们能找到一个好的平衡点。


我爱Yahoo!我很自豪于身体里流淌着属于雅虎紫的血液。我也要骄傲的告诉大家我的后脑上剃了个Y字型的发型。


我们也许会遭遇不顺,要做好打持久战的准备。变革并不轻松。我们要拿出自己的勇气、信念、眼光和责任,一起拼搏,迎接挑战的到来。


就让我们都行动起来吧。将身边的花生酱都扔掉。重拾那些尘封已久的斗志!

2007-11-20

主题:视频网站与网络电视到底如何挣钱?


话题要点:


l         概念之乱:视频网站(网络电视)、互动电视、IPTV


l         视频网站是网络电视的初级阶段?而网络电视是传统电视的替代品?


l         网络电视的赢利八股:除广告外别无选择吗?


l         优秀的内容或者说有版权的优秀内容是问题的关键吗?


l         Vod和定制化的发展:视频网站或者说网络电视能否遵循付费电视一样的发展路径?


l         移动微视频能否另辟溪径?


l         返本溯源:视频网站或网络电视究竟为用户创造了什么价值:网络录象机?/视频收藏夹?


l         随着带宽和网速的增加,网络电视寡头将替代P2P下载?


l         视频网站与其关联应用,如:视频聚合,视频搜索。


 


届时各视频、网络电视行业人士将莅临到场,各抒己见,交锋发言


 


时间:11月25号(周日)下午2点


地点:soho现代城帮客咖啡厅二楼


时长:约100分钟


备注:人数限制在15人左右


饮料费用:人均30


报名地址:www.bangke.cc

2007-11-13

BT的意思是Behavior Target的意思,同通常的BT不是一个意思。这是广告平台的背后的东西,当然更进一步还有人说User Target,Facebook最近玩的玩意有点这个意思,不过基础的东西还是BT。


在我上班的路上,有一个早餐点。因为在周围在修路,它就设在一个栏杆的后面。不知道啥时候有的,每天早上过去都发现生意不错,自己也买过几回,因为在路上正好,不耽误我上班。而我之前住的一个地方,旁边有一个正规的早餐点,生意很不好。还是自由市场有效率,有人会主动发现人流大的地方,找到那些需要买早餐的人,卖给他。其实这就是行为定向的最简单的道理,在有需求的人流地去卖东西。


不过有个问题是,有很多人没有买早餐的习惯,你弄个早餐点在那个地方,还是有人流的浪费;另外,你不可能整天都在那里卖早餐,在其他时候还需要卖点别的;还有就是你需要的时候搞忘了,当你走过的时候想起来,回去买就耽误时间了。


所以BT需要发掘出不同人的不同需求,去挖掘每个人的在不同时间的不同需求。另外,也好像有个卖早餐的推车,跟在屁股后面,但你不要的时候没啥感觉,需要的时候转头一看,有个卖早餐的,很爽。


此为开篇,后面有时间继续深入。


 

2007-11-08

谷歌最近在测试新的主页,可以在:http://www.google.cn/hp?sp=china看到。


与原有主页相比,一个是大俗,一个是大雅,很多人搞不清楚谷歌想干啥。


如果用这新的主页给谷歌原有用户用,肯定会招来一大堆骂声,李开复是抗不住的,谷歌也不会这么傻乎乎的做的。


谷歌最有可能的做法是:用www.google.cn对应现有主页,满足所谓的高端fans的需求,而用www.g.cn对应这个在测试的新主页,去进攻中国每年新增的所谓的低端网民。


谷歌可能这样考虑主要是基于:


1、网址导航是很受网民喜欢的东西,调查显示,网志导航的使用量好像是排在搜索后面点点


2、夺取低端网民市场(google这个词很多人都会打错的)


谷歌中国确实越来越“本土化”,越来越有“中国的样子”了哦。


不过三域名的同时运作,也挺麻烦的,在google.com被阉割的情况下,运作两域名也不是一件容易的事情。

2007-11-05

成龙演了那电影,一个哥们的msn名字就变成了“我是谁”,坚持到现在。在一个陌生的环境里,成龙忘记了过去,忘记了自己是谁,找不到自己。


“我是谁”是一个tm太哲学的问题,我曾经被这个问题整得要发神经,后来干脆不想了,于是乎过得好好的,越长越胖。


有人给我介绍女朋友,懒得说那么多,也说不明白我这人,就把我这blog给别人看,结果有的被“找个女人生个娃”吓跑,有的大呼看不懂,不知道这厮整天在想啥鬼事情。也有不怕的,我叫人带过去一句话,道出实情,俺很穷,前两个月才实现财务平衡,现在在打工,赚点辛苦钱养活自己,结果终于被吓跑了。


昨天谈到男人的魅力所在,其根本在于荷尔蒙的分泌,表征为三个方面,一个是动物性方面,一个是钱与事业,一个是所谓的思想。不过这些东西,我不让别人知道,你就傻眼了。比如史玉柱,很有钱很牛*,把你丫扔到火星上,你就孤零零一个人在那里,还没人知道,等你死了之后1000年,人类第一次登上火星才发现你的一个头盖骨,还找不到其他线索,你又能怎么样?


你丫的存在就是所谓的社会存在,脱离了社会你丫啥都不是。


你丫在这网络上就是一堆狗屎文字,一堆照片视频什么的,你的一系列活动,还有一堆所谓的好友。你在网络上生存越久,你丫就越表征为这网络上的这些玩意。


当然你很可能会装B,比如我伪装成一个有钱人,我的好友很多其实只是在我心里。


积累的越多,机器就会越了解你,比你自己比你的朋友更了解你自己。


所谓的社交网络的伟大性,就是更多的占有你的社会存在,更好的了解你,掌控你的关键信息通道,然后去扩张商业应用。到时候你丫能跑到哪里去?


你丫谁啊?


我的相关日志:
2007-10-21 | 隐约在现的个人门户
2007-08-09 | 社区的厚度
2007-07-29 | 淘宝PV价值被严重低估
2007-07-22 | 空间是新平台,用户在此自由组装
2007-07-06 | 虚拟社区供应中的通货膨胀问题
2007-07-05 | 当心百度的活动营销和媒体化
2007-06-16 | 理解中国人的关系
2007-06-14 | 偶遇让我们相识相知