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2012-08-24

1、 B2C和C2C在中国相继都在1999年诞生;

2、 B2C早就有,以当当和卓越为代表,以标准化的图书等品类为发端;

3、 2003年淘宝成立,宣告中国C2C的新一篇的开端;

4、 淘宝成立之初就以免费的方式吸引商家,在商家数和商品数方面快速赶超易趣,“全”是早期C2C乃至B2C竞争的核心,正因为如此,在早期,更适应“全”需求的C2C以超过B2C非常多倍的速度更快的发展,B2C在很长一端时间内,只能以亚马逊为榜样,苦苦支撑;

5、 2004年易趣与淘宝展开广告大战:易趣尝试用广告封杀的方式阻挡淘宝用户端的成长,从而破坏淘宝两端循环成长的一端,而淘宝通过站长联盟等方式实现对易趣封杀的突围,从而实现系统的正向循环;

6、 2004年淘宝支付宝成立,淘宝同时展开服务战,从而彻底将易趣甩开;

7、 2006年,京东成立,当时谁也没想到,京东能从3C产品开始,以更为可信的品牌形象和更优的服务,成长到现在举足轻重的地位,而中关村的混乱显然助了京东一臂之力;

8、 2006年拍拍成立,2008年有啊成立,都想携巨大用户优势,切入C2C市场,击败淘宝,但单一的用户端优势和部分的产品改良,都难以实现对淘宝整个系统的正面进攻,结果可想而知;

9、 淘品牌在淘宝逐步涌现,2007年凡客成立,2010年小米成立,众多的淘品牌、凡客和小米的部分成功,充分的证明了采用互联网传播和渠道模式,能够在当今中国深入改造传统产业链条,诞生新的消费品品牌;

10、 2008年淘宝商城成立,淘宝已经深刻的认识到B2C对C2C的替代性竞争,京东商城的新型服务模式无疑对淘宝形成了巨大的威胁,淘宝商城初期尝试并不成功,不得不在2010年将淘宝商城独立分拆运营,并在2012年正式改名天猫,以实现在之前利益切割之上更为独立的品牌切割;

11、 2010年苏宁易购正式上线,电商渠道对传统渠道的冲击和替代逐步显现,并在2012年爆发价格战,值得观察的是在2012年顺风优选也宣告成立;

12、 从消费者需求的角度来看,早期在网上能买到低价的商品,打破传统渠道的地域限制,对消费者形成了巨大的吸引力,在这个阶段,谁的商品更多,谁就能更好的吸引消费者,C2C显然能够在“全”上做的更好,从而在早期实现了对B2C的全面领先,一定程度上我们可以说,这个阶段的电子商务供应端的特点就是“高折扣低便利”,想想几年前你在淘宝上买个东西需要多久才能收到;

13、 在2004年,我参与的一项研究表明,当时有7、80%的参与过网购的消费者表示不愿意再次网购,可见当时的市场混乱的状况,而淘宝支付宝担保交易的做法,消除了消费者的部分顾虑,部分清理了市场上的害群之马,为当时的C2C市场发展,立下了汗马功劳;

14、 经过多年的发展,当消费者已经习惯在网上购物之后,“便利性”的需求凸显,消费者对服务品质有了更高的要求,京东的B2C模式,显然更能满足这个时期消费者的需求,一定程度上我们可以说,这个阶段的电子商务供应端的特点就是“低折扣高便利”,当你在京东上上午购买一个东西,下午就能送到的时候,即使这个东西同线下一样的价格,你还愿意花费很多交通、时间成本去逛线下店吗?

15、 新渠道模式与传统渠道模式的冲突,背后更为深刻的显现是互联网对整个中国实体产业链改造,顺之者昌逆之者亡。未来,不管是制造行业、仓储物流行业、连锁渠道,乃至企业品牌传播与品牌建立,不互联就死亡是必然的规律。

2012-08-21

简单的说,本地服务电子商务就是商家在网上出 售服务,消费者在网上购买服务线下消费,而作为连接消费者和商家的桥梁纽带的本地服务电子商务网站,收取交易佣金获得收益。


亏损好像是电商脱不掉的标签,话题最近好像永远围绕这个。回到企业经营的本源,其实电商盈利的根本道理很简单,就是开源节流。我们从商业模式的角度来看看本地服务电子商务,看看如何才能实现盈利。

一、盈利公式

最简单的盈利公式就是:

企业盈利=企业收入-企业支出

要实现盈利,道理很简单,就是赚的要比付出的成本多。

我们先来看收入:

毛收入=交易额(销售额)*毛利率

在交易额/销售额保持不断增长的情况下,即使毛利率不变,收入也能持续不断的增加,所以交易额/销售额是企业经营努力追求的一个目标。

毛利率对于团购企业来说,是佣金比例,对于B2C企业来说,是进销差价,所以毛利率的本质是你能拿到多低的价格和你能卖多高的价格。在市场竞争激烈的环境下,对上游供应商和下游消费者的议价能力会双重下降,从而影响毛利率。

从企业长期经营的角度,通常需要不断提高市场占有率,以形成良好的竞争优势,对电商来说,这种市场规模的增加还能带来的是对上游产业链和对消费者议价能力的提升。所以市场占有率也是企业经营努力追求的一个目标。

我们再来看看成本支出。

对于团购企业来说,最大的成本在于人员成本和推广成本,其次是技术方面的投入,比如服务器带宽短信通道等。

成本又区分为固定成本和可变成本。固定的开支需要靠规模去摊薄,规模越大这样你每赚一分钱分摊的单位成本就越低,比如IT系统方面的建设方面的成本。

另外一个非常重要的是与规模相关的成本投入,在团购企业里主要就体现为线下的销售团队(当然业务流上的人员也会因为业务的增长而有相应的变化)和线上的推广成本。如果你的线下销售团队不给力,谈的合格的单子不够,他可能自己的工资都赚不过来,所以这里非常重要的一个环节就是提升人均生产效率。

而对于推广来说,早期每个用户多花点钱问题不大,一个用户的单次购买你可能是亏的,但关键的是要你能持续赚他的钱。所以这里面最关键的是用户的忠诚度,你要努力让他们持续不断的过来。

二、大规模可持续的盈利

团购网站其实早就有盈利的,比如一些地方的小的团购网站,在早期没几个人,做一单赚一单,但这些网站也死得最早,现在基本上看不到了。

有的上了一定规模的团购网站,现在也在说要盈利,但做法是大幅缩减甚至停掉推广费用,大幅裁员,这样确实能很快的在短时间内做到盈利,因为用户还有一定的惯性,但是能否持续呢?显然是不行的,这种做法是让整个企业进入一种负向的循环:大幅削减费用——盈利——交易额降低——大幅削减费用——交易额降低……死亡。

只有能做到大规模、可持续的盈利,才是健康的盈利。

理想的状况应该是一种正向循环:交易额增长——费用控制——盈利——交易额继续增长——费用控制——持续盈利——交易额继续增长——费用控制……持续大规模盈利。

这个正向循环里,最为关键的是,在交易额保持持续增长的情况下,费用能够控制住,即使毛利率(或者说佣金比例)这个边际条件不变(当然市场份额的提升,能提升议价能力从而提升佣金比例),也能做到盈利。

但是如何做到呢?有两个关键点:

1、建立并持续完善的服务体系

团购本身出 售的就是一种服务,服务好就能赢得消费者口碑,持续下去,就能形成品牌忠诚,从而才能持续的从消费者那里获得收益。在社会化媒体异常发达的今天,消费者口碑还能免费的帮助团购网站推广。这样能实现的运营状况就是即使推广支出不变,乃至缩减,网站的交易额也能保持增长。

2、打造IT业务系统

第一个关键点做好啦,就能在推广支出实现控制的情况下,实现交易额的增长。但另外一块,单位交易额的人力成本,则需要依靠IT业务系统来提升人均产出效率来实现。IT业务系统的打造,同业务流程的持续改进也是关联的。业务流程的优化和业务流程的IT化使得人均产出效率可以不断提升,从而单位交易额的人均成本得以降低。比如美团打造的商家半自动结款系统,就将为商家结款的效率大幅的提升,财务人员数量降到最低,商家的满意度也得到提升。

当然,从企业经营的角度,还有非常多的地方,能够实现团购网站的低成本高效率的运作,比如用户的精细化运营,用户使用产品的改进等。